Вопросы взаимодействия с представителями так называемых «свободных» профессий приобретают в современном мире все большую актуальность. Процент самозанятых людей стремительно растет в развитых странах мира. Для России эта тенденция пока еще не столь очевидна, что характеризуется нестабильностью рынка фрилансерских услуг, низким порогом вхождения на этот рынок и текучестью трудовых ресурсов.
В Интернете можно встретить множество мнений относительно целесообразности использования труда фрилансеров в бизнес-процессах. Некоторые авторы в блогах и на форумах убежденно призывают вообще отказаться от «вольнонаемных» услуг, а лучше подобрать необходимое количество специалистов в штат (Илья Бочаров, [7]). Реальность, однако, такова, что, даже если оставить в стороне общемировую тенденцию, в некоторых профессиональных сферах обойтись без помощи фрилансеров попросту невозможно. Сюда относится, в частности, традиционная область «удаленных» услуг — письменный перевод. Сразу оговоримся, что для этой сферы обозначение «фрилансер» практически всегда синонимично понятию «удаленный работник»; в большинстве случаев это — «электронный фрилансер», который может находиться в любой точке мира, поддерживает связь исключительно электронными и телефонными средствами и, вероятнее всего, никогда не увидит своих работодателей воочию. Обойтись же без фрилансеров-переводчиков нельзя, потому что брать в штат даже очень крупной переводческой компании специалистов для всех (в том числе потенциальных) отраслей специализации — языковой и тематической — крайне нерентабельно, неэффективно и, во многих случаях, просто нереализуемо. Расценки на услуги такой компании были бы заоблачными. Как следствие, в мире перевода царит ФРИЛАНСЕР.
Классификация фрилансеров. Проблемы мотивации и управления стоят в этой сфере на отдельном месте. Менеджерам по работе с удаленными переводчиками постоянно приходится решать вопрос: как мотивировать последних для выполнения качественной работы при жестком соблюдении сроков? Соответствующая тема обсуждения возникала, в том числе, на форуме МБШ (Дискуссии / Основные / Мастерская менеджерских решений / Новые вопросы слушателей MBA Start / Проблема с "фрилансерами"). Однако «фрилансеры» — это не однородная масса во всем похожих людей, для управления которыми подойдет общий ключик. Во фриланс приходят по разным причинам и очень разные люди, с разными мотивами и нуждающиеся в разных управленческих подходах. Вслед за авторами статьи «Фрилансеры в информационной экономике: мотивация и организация труда» [6] выделим следующие основные группы удаленных переводчиков, несколько видоизменив этот список (сохранена оригинальная терминология):
• Временные фрилансеры — это те, кто совмещает переводческую деятельность с учебой или процессом поиска работы (в целях получения денег и дополнительного опыта) и не рассматривает ее как постоянную;
• Осторожные фрилансеры — специалисты, имеющие постоянное место работы в организации «традиционного» типа и рассматривающие фриланс как возможность «подработать»; сюда можно отнести, в числе прочих, низкооплачиваемых учителей и врачей, которые заняты любимым делом, но не получают от него достаточное вознаграждение и вынуждены искать дополнительный заработок на стороне; такие люди боятся или не хотят оставлять основное место работы (страх неопределенности, привязанность к ремеслу и пр.);
• Вынужденные фрилансеры — это люди, которые не могут работать в офисе в силу каких-либо причин: ограниченные (по состоянию здоровья) возможности перемещения, наличие маленьких детей, невозможность найти работу по специальности в данном населенном пункте и пр.;
и, наконец,
• Убежденные фрилансеры — это «чистые», «подлинные» фрилансеры, которые всегда собираются работать на свободной основе, для которых это образ жизни; творческие, независимые люди, превыше всего ставящие возможность самоактуализации и свободу. В эту группу постепенно переходят представители первых трех групп, прошедшие отсев временем и достигшие определенного уровня самосознания и профессиональной зрелости.
С профессиональной точки зрения переводчиков-фрилансеров можно также подразделить на: а) собственно профессионалов, имеющих (первое или второе) высшее образование, так или иначе связанное с иностранными языками и переводом, желательно вторую специализацию, а также большой опыт работы (основная масса убежденных фрилансеров); б) полупрофессионалов (недавние выпускники языковых вузов, обладающие хорошим потенциалом, но не имеющие большого опыта, или профессионалы других областей со знанием языка и небольшим опытом переводов, это временные и осторожные фрилансеры); и в) непрофессионалов — людей, не имеющих специального образования и особых задатков, которые берутся за перевод, потому что считают, что для этой деятельности достаточно знания основных грамматических конструкций и сносного словарного запаса в иностранном языке (как правило, это временные и вынужденные фрилансеры).
На основании вышесказанного возникает распространенное обывательское заблуждение, что переводом занимается «кто попало», «все, кому не лень» и те, «кто больше ничего не умеет». На практике же услугами непрофессиональных переводчиков пользуются только заказчики, которые стремятся сэкономить и «клюют» на «демпинговые» ставки. Сфера же применения полупрофессионалов, которые часто относятся к группе временных фрилансеров, несколько шире. Крупные компании (как SDL Rus) могут брать молодых переводчиков на стажировку, ставить на потоковые проекты, тщательно проверяя качество работы. Такая практика позволяет переводчикам получить необходимый опыт и вырасти впоследствии до профессионалов, а компании — воспользоваться относительно дешевым трудом для несложных работ и со временем получить «своего» специалиста. Здесь особое значение играет непосредственная обратная связь в обоих направлениях, выраженная, главным образом, в предоставлении исполнителю отредактированных переводов, обеспечении консультаций, тренингов, возможности для исполнителей получать ответы на все свои вопросы по мере их поступления.
Мотивация. Вернемся, однако, к вопросам мотивации. Поскольку рассматривать мотивирующее управление в переводческих бизнес-процессах на примере какой-либо конкретной ситуации представляется затруднительным, автор данной работы предложит рекомендации по мотивирующему взаимодействию с переводчиками-фрилансерами, опираясь на свой опыт работы временным менеджером проектов (в компании SDL Rus) и удаленным переводчиком (в различных компаниях), а также на Интернет-источники.
Сразу оговоримся, что, с точки зрения мотивации, имеет смысл рассматривать только долговременные и относительно регулярные деловые отношения, так как любая другая форма сотрудничества априори является демотивирующей, ведь переводчику надо ежедневно питаться, одеваться и ежемесячно платить за жилье.
Как уже было сказано, для фрилансеров, относящихся к разным группам (временные, осторожные, вынужденные и убежденные), должны быть и свои мотиваторы. Собственно говоря, для первых трех групп главным и, порой, единственным мотиватором являются деньги. Остальные же их запросы удовлетворяются в другом месте: в учебном заведении, на основной работе и т.п. При наличии свободного времени они возьмутся практически за любой предложенный заказ, лишь бы увеличить свои доходы. К ним практически неприменима нематериальная ситуация. Исходя из этого, и следует строить политику взаимодействия с такими работниками, если в них возникла практическая необходимость.
Как понятно из вышесказанного, особый интерес и сложности представляет собой работа с «убежденными» фрилансерами, настоящими переводчиками-профессионалами. Для профессионального фрилансера перевод — это способ заработать на жизнь. Помимо заработка, в такого рода деятельности он видит выражение своей внутренней свободы и творческих амбиций. В отличие от своих менее «убежденных» коллег, такой человек дорожит своей репутацией и кропотливо работает над созданием безупречного реноме. Он умеет распределять свое время, способен к превосходной самоорганизации, и самое страшное для него — это подвести заказчика. Он старается завершить заказы раньше срока, а если по какой-либо причине понимает, что в срок не успеть, — как можно раньше связывается с клиентом и просит отсрочки — но только в самом крайнем случае.
Мотивация удаленных переводчиков необходима с точки зрения достижения (и поддержания) оптимального качества переводов, соблюдения сроков проектов и удержания ценных специалистов. Речь здесь пойдет о таком типе сотрудничества, когда заключены все необходимые юридические договора, подписано Соглашение о неразглашении, обе стороны подходят к делу добросовестно, и никто не собирается никого «кидать» — о стабильных переводческих компаниях и надежных переводчиках.
Мотивы. Из мотивов трудовой деятельности у переводчиков-фрилансеров значительное место занимают мотивы самоактуализации: потребность принимать на себя ответственность за выполняемую работу, потребность профессионального роста, потребность в интересной работе, потребность в самовыражении и труде и потребность в независимости. Это, однако же, не значит, что рационалистические мотивы (потребность в получении вознаграждения) и социальные мотивы (потребность в признании и уважении) у них напрочь отсутствуют.
Способы улучшения мотивации труда. Переводческая деятельность в высокой степени индивидуалистична. Как правило, работник трудится над проектом в гордом одиночестве, поддерживая связь только с менеджером проекта. Поэтому методы коллективного стимулирования в данном случае неуместны, да и остальные требуют пересмотра.
1. Материальное стимулирование. Система премирования вообще-то не принята в этой сфере. И, вероятно, зря. В отличие от системы штрафов, которая нередко прописана в договорах (например, если перевод выполнен с неудовлетворительным качеством, из гонорара вычитается 10-30%), о материальном поощрении обычно никто не вспоминает: никаких новогодних бонусов, квартальных премий и пр. В этом состоит один из отрицательных моментов трудовой жизни фрилансера. Менеджерам переводческих компаний можно порекомендовать рассмотреть возможность выделения небольших денежных бонусов (скажем, раз в год) для самых лояльных удаленных сотрудников, внесших наибольший вклад в успехи компании за прошедший год (мелочь, а приятно). Иначе у переводчиков пропадает желание делать работу «идеально», лучше, чем просто «хорошо», ведь от этого не зависит их заработок. Кроме того, надо постоянно следить за тенденциями на рынке, предложениями конкурирующих компаний, а также профессиональным ростом переводчика. Последнее означает, что, если результаты работы сотрудника имеют тенденцию к улучшению, то и вознаграждение за нее должно иметь тенденцию к увеличению, что справедливо: ведь высокое качество переводов требует гораздо меньше затрат на дополнительную доработку, позволяет экономить время, трудовые ресурсы и, в конечном итоге, работает на увеличение доходов компании.
2. Улучшение качества рабочей силы. Здесь имеет смысл говорить о расширении и обогащении труда. Если, к примеру, удаленный сотрудник год-два «сидит» на потоковом проекте однообразных текстов, то на «365-м ведре» (инструкции, техническом описании) у него может произойти сбой: пропадет интерес к содержанию работы, станут появляться нелепые ошибки, качество упадет. Такой ход событий следует предвидеть и заранее подготовить более «свежего» переводчика, который сможет без потерь подменить «уставшего» товарища. Что касается первого, то его обязанности необходимо расширить за счет редактуры и корректуры, если это раньше не входило в сферу его деятельности. Далее, уместно выяснить, что изменилось в резюме переводчика с тех пор, как вы с ним знакомы. Возможно, он получил второе (третье) высшее образование, прошел курсы повышения квалификации или освоил самостоятельно новую специальность, купил машину и стало «докой» в автомобильном деле. Как раз его новые знания могут быть необходимы вам в очередном проекте. В отношениях фрилансер-заказчик зачастую наблюдается недостаток динамики. Менеджеры проектов нередко забывают о том, что в жизни переводчика постоянно происходят изменения, хотя их и не видно сразу в связи с удаленностью последнего. Очевидна тенденция, когда определенных людей приписывают определенным проектам и спохватываются только тогда, когда проверенный переводчик, с которым работали «уже 100 лет» вдруг начинает отказываться от одного заказа за другим. Просто ему предложили работу, которая более соответствует его новым интересом, требует большей квалификации и выше оплачивается. Кроме того, имеет смысл предложить переводчику расширить свою квалификацию и заняться, помимо перевода, например, такими задачами, как верстка готовых документов и оперативная полиграфия. Если переводчика это заинтересует, ему можно предоставить обучающие материалы и, так как фрилансеры обычно самообучаемые люди, вскоре у вас под рукой будет еще и специалист по настольным издательским системам для несложных проектов. Целесообразно раз в определенный промежуток времени (год или полтора) просить удаленных сотрудников, с которыми давно ведется постоянное сотрудничество, выслать обновленное резюме, а также ответить на ряд вопросов, касающихся профессиональных интересов, трудовой мотивации и пр.
3. Улучшение условий труда. Здесь мало, что можно сказать. Физические условия труда удаленного сотрудника улучшить невозможно по причине все той же удаленности. В том, что обеспечение деятельности переводчика-фрилансера происходит без финансовых вложений со стороны работодателя, отчасти, и состоит преимущество использования услуг фрилансера. Тем не менее, возможности для улучшений условий его труда имеются. Сюда можно отнести следующее:
а) совершенствование графика работ: выяснить, в какие часы переводчик предпочитает работать, и не присылать ему срочные заказы в то время, когда он собирается идти спать; не затягивать с отправкой задания, чтобы у фрилансера было время спокойно его выполнить (понятно, что предугадать появление срочного заказа часто бывает сложно, но нередко и сами менеджеры служат виной «пожара», не обрабатывая почту своевременно и задерживая, тем самым, выполнение работы);
б) обеспечение стабильной связи: быстро отвечать на письма и запросы фрилансера, обеспечивать, при необходимости, беспрепятственное общение переводчика с редактором и, возможно, консультантом;
в) предоставление материалов: предоставить в пользование переводчику все необходимые материалы, глоссарии, переводческие памяти и программное обеспечение; если передать переводчику лицензию платного ПО представляется невозможным, попробовать найти возможность приобретения этого ПО переводчиком по льготной цене — в конце концов, это вы выдвигаете такие требования, а переводчику, в принципе, все равно, в каком формате делать перевод.
4. Нематериальное стимулирование. Поскольку удаленный переводчик функционирует по особым законам, отгулы он дает себе сам, а доской почета его не слишком обрадуешь, да и не принято это. Нематериальными мотиваторами для переводчика-фрилансера могут быть следующие: уважительное и приветливое отношение; явно выраженная благодарность и даже похвала за качественно сделанную работу; предоставление рекомендации по просьбе; дистанционные тренинги по новому ПО и, возможно, само ПО; доступ к электронным семинарам и профессиональным новинкам, и пр.
Обратная связь. Об обратной связи в общем уже говорилось выше. В целом, она не сильно отличается от «традиционной», с поправкой только на дистанционность, на то, что все общение осуществляется, как правило, по электронной почте. Менеджеру проектов необходимо в обязательном порядке отзываться о качестве выполнения работы переводчиком — с похвалой и/или справедливой критикой, содержащей пожелания на будущее. В случае, если переводчик продемонстрировал недостаточное понимание предмета при хорошем стиле, можно порекомендовать ему ознакомиться с какими-либо статьями или другими источниками, которые помогут лучше вникнуть в вопрос. Не стоит сразу слепо отказываться от его дальнейших услуг. Как и в любом другом бизнес-процессе, здесь необходимо строго соизмерять объемы критики и привлекать самого сотрудника для обсуждения возможных путей решения проблем. Как правило, фрилансеры сами знают свои слабые места. При этом не надо давить на человека и грозить отказом в работе.
В свою очередь, следует поощрять фрилансеров к обсуждению способов улучшения рабочего процесса, так как зачастую им виднее многие рационализаторские пути. Не оставляйте их «за бортом» управленческого курса.
Итого. Разумеется, все вышесказанное относится к тем рабочим взаимоотношениям, когда обе стороны «дороги друг другу». Принято считать, что переводчиков много и найти замену сотруднику, который отказывается работать на прежних условиях, несложно. Тем не менее, переводческие компании постоянно испытывают кадровый голод в отношении квалифицированных специалистов. Стоит задуматься над тем, как удержать такого профессионала.
Можно порекомендовать менеджерам переводческих проектов, чтобы они не забывали: за «ником» и замысловатым адресом электронной почты всегда стоит человек — со своими ожиданиями, потребностями, амбициями, знаниями, идеями и картиной мира. Может быть, именно его идеи и навыки нужны или вскоре будут нужны вам для каких-то важных проектов. В любом случае, этот человек заслуживает вашего уважения и внимания. Удачи!
Использованные источники:
1. Архангельская, Н. (18 02 2008 r.). Где живет свободный агент. Получено из Эксперт, №7: http://www.expert.ru/printissues/expert/2008/07/interview_zuev/
2. Как работать с фрилансерами? (б.д.). Получено из FAQLIFE: http://www.faqlife.ru/advice/3354
3. Петрищева, М. (02 20 2006 r.). Зачем компании прибегают к услугам фрилансеров? Получено из HR-zone: http://www.hr-zone.net/index.php?mod=articles&go=show&id=1229
4. Попова, Е. (07 07 2008 r.). Фриланс-услуги: как не попасть впросак? Получено из Audit-it: http://www.audit-it.ru/articles/personnel/a111/153417.html
5. Райкова, Л. (17 10 2006 r.). Фрилансеры: правила игры. Получено из E-xecutive: http://www.e-xecutive.ru/community/articles/687922/?phrase_id=1644211
6. Стребков, Д., & Шевчук, А. (2008). Фрилансеры в информационной экономике: мотивация и организация труда. Получено из Социальная реальность №1: http://socreal.fom.ru/?link=ARTICLE&aid=475
7. Профессиональные блоги и форумы:
• Блог Станислава Малкина (http://malkin.com.ua)
• Колонка Ильи Бочарова на еРабота.ру (http://nsk.erabota.ru/info/columns/bocharov/)
• Тематические блоги на http://anycolor.habrahabr.ru/
• и другие.
8. Материалы программы Московской Бизнес-Школы
Sweden